SÃO PAULO - No Brasil, poucas empresas começam 2015 falando em crescimento. Essa não é o caso da Westwing, da indústria de casa e decoração, que entrou no País em 2011 com a mentalidade de trazer um novo modelo de negócios no segmento. 

Sabendo disso, a Rio Bravo Investimentos conversou com Andres Mutschler e Antony Martins, os dois CEOS (Chief Executive Officer) da empresa, falando sobre sua trajetória e sobre as suas expectativas futuras. Confira: 

Antony, conte-nos um pouco da trajetória da Westwing.
O projeto Westwing é um projeto muito interessante, porque trouxe para a indústria de casa e decoração conceitos bastante inovadores e diferenciados. Os conceitos de clube de compras e de curadoria não existiam há três anos. Quando vi a possibilidade de desenvolver um projeto com esses diferenciais, apesar de muito arriscado, achei maravilhoso e me encantei. Fui convidado para lançar o Westwing no Brasil em 2011. Desde então, estamos trabalhando nesse sentido, superando os desafios e as inovações que trouxemos para o mercado, criando parceiras com grandes fornecedores da indústria de casa e decoração e conquistando alguns clientes ao longo desse período.

Andres, quais foram os principais desafios de implementação do negócio?
Um grande desafio no começo foi a própria categoria de casa e decoração, que tradicionalmente não era tão forte na internet quando começou e sim muito mais física. Categorias como CDs e livros a penetração da internet já era muito mais fortes. O desafio foi conseguir fazer com que os clientes começassem a comprar via internet. Foi difícil, mas conseguimos muitos bons resultados.

Antony, qual a diferença da Westwing, em termos de modelo de negócios, para outras empresas que oferecem serviço semelhante à empresa de vocês?
Antony: O nosso modelo de negócios é baseado em curadoria. Esse é o nosso principal diferencial. A nossa proposta de valor está baseada em uma oferta muito mais ampla de produtos do que um e-commerce tradicional. Para conseguir entregar essa proposta de valor, fizemos uma opção de modelo de negócios que é um pouco diferente do e-commerce tradicional. Então, enquanto os e-commerces tradicionais trabalham com categorias de produtos, nós estamos com um modelo de campanhas relâmpago. Na prática, todos os dias nós lançamos campanhas, ou seja, contamos uma história que pode ter a ver com uma tendência, tema, categorias de produtos ou qualquer coisa que nos permita construir uma história, utilizando os produtos para contá-la. Ou seja, não só vendemos nossos produtos, mas também oferecemos conteúdo e serviço para os nossos clientes. Esse modelo permite que embalemos essas campanhas com produtos e lancemos campanhas diariamente. Essas campanhas têm um período de duração pequeno, de 4 dias, justamente para que consigamos fazer com que o site se renove todos os dias. Eu acho que essa renovação diária é o que faz com que tenhamos um diferencial grande em relação ao modelo tradicional do e-commerce.

Andres: Para complementar, eu acho que tem alguns outros aspectos muito importantes desse modelo. O primeiro é que ao ter essas campanhas de quatro dias, ou seja, essa renovação muito ampla do nosso portfólio de produtos para o site, gera-se uma recorrência de visita na página que é muito maior do que no e-commerce tradicional. Essa recorrência de visita também gera uma recorrência de compra. Então, acaba sendo um modelo que acaba tendo uma frequência de compra dos nossos sócios de até seis vezes por ano, enquanto no e-commerce tradicional as pessoas compram uma vez e meia por ano, em média, no site. O segundo ponto é a questão do capital de giro e do fluxo de caixa. Ao ter esse modelo de campanhas relâmpago, não fazemos o caminho habitual do e-commerce, que é comprar, estocar e vender. Na verdade, fazemos uma reserva de estoque com os nossos fornecedores, preparamos a campanha, lançamos essa campanha no site, vendemos e depois fazemos o pedido de compra, ou seja a compra os produtos e faz o cross docking. O fornecedor manda o produto para o nosso CD, reembalamos, checamos a qualidade e enviamos o produto para o cliente final.

Antony, o que é mais difícil em termos de estabelecer um negócio dessa natureza aqui no Brasil: a questão operacional de relacionamento com os clientes ou a logística que demanda uma ação como essa da Westwing?
Acho que a logística no Brasil é um desafio não só para nós, mas para qualquer empresa de e-commerce ou qualquer empresa. O Brasil tem alguns gargalos logísticos e de infraestrutura que são bastante problemáticos e isso, com certeza, acaba afetando não só o nosso negócio, mas todos os outros. Agora, no nosso caso, fomos capazes, ao longo desses três anos de existência, de descobrir como fazer uma operação logística eficiente e ao mesmo tempo rentável. Imagine que vendemos tudo para uma casa, desde taças de cristal e aparelho de jantar a sofá de quatro lugares. Então, uma coisa é desenhar uma operação logística onde é preciso manusear e entregar produtos que são relativamente padronizados, tipo indústria de moda ou de eletrônicos. No nosso caso, temos que ter uma flexibilidade para entregar produtos pequenos e muito frágeis, como copos de vidro ou de cristal, e ao mesmo tempo sofás que são tão frágeis quanto, só que são enormes e muito pesados. Eu acho que aprendemos a entender as necessidades de cada tipo de categoria e conseguimos desenvolver uma operação logística eficiente e rentável.

Andres, o quanto do êxito dessa operação está vinculado ao relacionamento com os clientes de vocês? O quanto isso tem a ver com o trabalho que vocês desenvolvem nas mídias sociais?
Andres: A resposta é muito. Com certeza o negócio de varejo, online ou físico, não sobrevive, cresce e tem sucesso se não tiver um relacionamento ótimo com os seus clientes. No nosso caso, o modelo é muito inspiracional. Contamos histórias. Cada campanha é uma história. Nós misturamos produtos de categorias, estilos e fornecedores diferentes e compomos essas histórias de uma forma que inspira o nosso público, que é 90% feminino. Ao inspirar, geramos uma relação muito emocional com os clientes, que alimenta aquela recorrência que comentei antes. Então, essa relação emocional é a chave do sucesso no nosso negócio. É isso que gera muito mais vendas, fidelidade e permite que continuemos crescendo e melhorando cada vez mais o lado econômico do nosso negócio. O aspecto da logística também é interessante. A nossa categoria não é homogênea como eletrônicos e vestuário. É uma categoria mais difícil de fazer logística. O grande desafio é gerenciar o equilíbrio entre nível de serviço e custo. Na hora de embalar, por exemplo, se você quer que taças de vidro cheguem não avariadas na casa do cliente, você pode colocar quilos e quilos de plástico bolha e de papelão para proteger aquele produto, só que você gera um custo logístico tão alto que faz seu negócio ficar inviável. Gerenciar esse trade off para produtos totalmente diversos, como Antony mencionou, é complicado. Eu acho que o fato de termos sido um dos primeiros nesse setor, tivemos um pouco do first mover advantage. Com isso, conseguimos aprender a desenvolver isso de forma que conseguíssemos entregar um nível de serviço excelente para os nossos clientes. Isso também é importante para manter o relacionamento. Não adianta só ter história bonita no site, mas entregar aquilo que você vendeu bem em um custo adequado.

Antony: Um último comentário que eu acho que complementa um pouco a visão do Andres é que, como ele falou, somos uma empresa que procura gerar inspiração nos nossos clientes e, por isso, fazer com que eles estabeleçam essa relação emocional. A nossa preocupação é, inclusive, do ponto de vista logístico. A nossa embalagem, por exemplo, a caixa que chega na casa dos nossos clientes, que não tem nada a ver com o digital e com redes sociais, é uma caixa diferenciada que tem uma preocupação por trás muito grande em garantir essa experiência inspiradora no processo todo, ou seja, não só no digital, mas também no físico e real.

Como funciona a estratégia da curadoria? Como vocês selecionam e como isso surgiu?
Antony: Na verdade, isso está na origem do negócio desde o início. O Westwing, desde o momento em que foi planejado, teve essa visão da curadoria sempre presente e sempre houve uma crença muito grande por parte dos fundadores de que isso seria o grande diferencial, o que se comprovou. O que acabou acontecendo, justamente pelo fato dessa visão de curadoria ter surgido desde o início, foi que construímos a empresa em torno disso. Então, existe um conjunto de áreas dentro da empresa, não só a equipe de estilo, mas a equipe comercial. Se essa visão não tivesse surgido no início do Westwing, desde o seu nascimento, eu acho que talvez não fosse possível construir a empresa que a gente construiu, porque, realmente, os processos foram desenhados de uma forma que o equilíbrio entre a parte criativa e a parte racional e analítica do negócio tivessem pesos iguais dentro do Westwing. Apesar de mais complexo, do ponto de vista de gestão e gerenciamento, acaba trazendo um diferencial competitivo real e talvez uma barreira de entrada para competidores.

Andres: Um exemplo bacana de como isso funciona na prática é perguntar como você equilibra o lado criativo e o lado analítico do negócio, por exemplo, na hora de escolher os produtos que vão compor uma campanha. Por um lado, tem a história e a inspiração, ou seja, o lado do tema, que é muito subjetivo e tem muito a ver com o conhecimento profundo do universo feminino e de casa e decoração. Por outro lado, você tem informações super analíticas que são de quais os produtos que mais vendem, mais tem conversão, quais têm uma margem maior, etc. Então, trazer esses dois mundos, misturá-los e conseguir tomar decisões que otimizem o negócio e tragam resultado bom é um desafio grande. Para conseguir fazer isso, tivemos que estruturar o negócio em volta dessa equipe de estilo e dessa função inspiração-curadoria.

Como surgiu a proposta da primeira experiência de loja física no shopping Cidade Jardim?
Andres: O varejo online no Brasil, hoje, representa cerca de 3% do varejo total. Na categoria de casa e decoração isso é ainda menor, porque é uma categoria mais insipiente. Não é como livros e eletrônicos. Então, estamos falando, talvez, de 2% do mercado total. Nós queríamos basicamente, na verdade, trazer a experiência que a gente tem hoje no virtual para esse mundo físico. Fazemos muitos focus groups com nossos clientes, o que partiu deles próprios. Fazemos isso para entender a relação deles com o site, o que eles gostam e o que não gostam. Muitos deles falaram que cada vez mais compram online, adoram a experiência do Westwing e o caráter inspiração, mas é claro que seria bom encostar-se ao produto, como sentar no sofá que vai comprar. Então, nós quisemos trazer essa experiência para eles. O grande objetivo dessa Pop Up é fazer com que eles possam conhecer os produtos fisicamente. Além disso, tem todo um caráter de exposição para fazer com que a marca Westwing seja ainda mais conhecida por pessoas que talvez hoje não estejam tanto no mundo online.

Antony: Foi também uma forma muito interessante de conseguirmos traduzir essa visão de curadoria e de garimpo de produtos no mundo real. Então, a nossa loja é bastante diferente. Para começar, você não vai sair de lá com nenhum produto, porque não vendemos na loja. É uma experiência. Queremos que a pessoa vá lá para sentir uma experiência nova. Ao entrar na loja, ela vai ter a oportunidade de experimentar a genuína curadoria do Westwing. Temos todos os tipos de estilos de produtos, categorias de produtos e preços variados, para todos os bolsos. Entrando na loja, as pessoas vão conseguir ver como combinamos esses produtos para criar um ambiente agradável, bonito, sofisticado e acessível. É uma forma de conseguirmos pegar esse conceito de curadoria e tangibilizar no mundo real, já que sabemos que no mundo virtual, dentre todos os benefícios, só falta o tato ou o olfato.

Andres: E ao comprar na loja, a pessoa vai ter a experiência do e-commerce também, porque ela não vai conseguir levar o produto da loja, mas vai olhar o produto, escolher o produto e fazer a compra no site, dentro da loja (temos computadores e tablets na loja para as pessoas poderem fazer isso, além de permitir que as pessoas acessem a loja no celular). Ao comprar, a pessoa vai receber o produto na sua casa via o nosso sistema logístico usual. Então, é uma experiência ao mesmo tempo física e de comércio eletrônico.

Quais são os próximos passos da Westwing para 2015?
Andres: O grande próximo passo para 2015 é acelerar ainda mais o crescimento. Acabamos de passar por algumas rodadas de investimento globais, que estão na imprensa. Agora, nós estamos basicamente capitalizados para expandir muito nosso investimento em marketing e acelerar o crescimento do negócio, não só no Brasil, mas no resto do mundo.

Antony: Esse foi um ano em que preparamos a casa, arrumamos as estruturas, melhoramos processos, contratamos pessoas, desenvolvemos sistemas para que pudéssemos ter um crescimento acelerado, com uma base sólida. Essa rodada de investimentos que tivemos permite isso. Então, eu acho que 2015 é um ano de crescimento. É a palavra que nos define: crescimento.